انتخاب استراتژیک: چه زمانی به احساس درونی خود اعتماد کنید؟
دنیل کانمن (۱۹۳۴-۲۰۲۴) و گری کلاین، هر دو دانشمند و هر کدام نماینده مکتب فکری متفاوتی هستند، اما به‌طرز شگفت‌انگیزی به نقاط مشترکی دست یافته‌اند. کانمن، روان‌شناس، در سال ۲۰۰۲ به دلیل تئوری چشم‌انداز (Prospect Theory) برنده جایزه نوبل در اقتصاد شد؛ نظریه‌ای که به توضیح انتخاب‌های بعضاً غیرمنتظره افراد در شرایط عدم قطعیت کمک می‌کند. کلاین، دانشمند ارشد در حوزه شناخت کلان (MacroCognition)، بر قدرت شهود برای حمایت از تصمیم‌گیری‌های خوب در محیط‌های پرتنشی مانند آتش‌نشانی و بخش‌های مراقبت ویژه تمرکز دارد.
کانمن و کلاین در مقاله‌ای با عنوان «شرایط برای تخصص شهودی: شکست در ناهماهنگی» که در سپتامبر ۲۰۰۹ در مجله روان‌شناسی آمریکا منتشر شد، به بررسی شرایطی پرداختند که در آن شهود می‌تواند به تصمیم‌گیری خوب بینجامد. کانمن و کلاین در این مصاحبه با اولیویه سیبونی، یکی از مدیران دفتر اندیشکده مک‌کینزی در بروکسل، و دن لاوالو، استاد دانشگاه سیدنی و مشاور مک‌کینزی، به بررسی قدرت و خطرات شهود برای مدیران ارشد می‌پردازند.
تاریخ مصاحبه: ۱ مارس ۲۰۱۰
ترجمه: شهاب غدیری
فصلنامه: در مقاله اخیرتان در مجله روان‌شناسی آمریکا، سؤالی را مطرح کردید که باید برای همه مدیران جالب باشد: «تحت چه شرایطی شهود حرفه‌ای‌ها قابل اعتماد است؟» پاسخ شما چیست؟ مدیران چه زمانی می‌توانند به احساس درونی خود اعتماد کنند؟
گری کلاین: بستگی به این دارد که منظور شما از «اعتماد» چیست. اگر منظورتان این است که «احساس درونی من به من می‌گوید این کار را انجام دهم، بنابراین می‌توانم بر اساس آن عمل کنم و نیازی به نگرانی ندارم»، ما می‌گوییم که هرگز نباید به احساس درونی خود اعتماد کنید. شما باید احساس درونی خود را به‌عنوان داده‌ای مهم در نظر بگیرید، اما سپس باید آن را به طور آگاهانه و عامدانه ارزیابی کنید تا ببینید آیا در این زمینه منطقی است یا خیر. شما به استراتژی‌هایی نیاز دارید که به حذف احتمالات کمک کنند. این برخلاف چنین سخنی است که، «احساس درونی من هم همین را می‌گوید؛ اجازه دهید اطلاعاتی جمع کنم تا آن را تأیید کنم.»
دنیل کانمن: در برخی شرایط مجبورید به شهود خودتان اعتماد کنید. وقتی تحت فشار زمانی برای تصمیم‌گیری هستید، باید از شهود پیروی کنید. اما نظر کلی من این است که نباید شهود خود را به‌صورت سطحی بپذیرید. اعتماد به نفس کاذب منبعی قوی برای توهمات است، و عمدتاً کیفیت و انسجام داستانی که می‌توانید بسازید نقش تعیین‌کننده را دارد، نه اعتبار آن. اگر افراد بتوانند داستانی ساده و منسجم بسازند، احساس اطمینان خواهند کرد، صرف‌نظر از اینکه چقدر پا در واقعیت دارد.
فصلنامه: آیا شهود تحت شرایط خاصی قابل اعتمادتر است؟
گری کلاین: ما دو شرط را شناسایی کرده‌ایم. نخست، باید ساختار خاصی در یک موقعیت وجود داشته باشد، نوعی قابلیت پیش‌بینی خاص که به شما امکان می‌دهد پایه‌ای برای شهود داشته باشید. اگر موقعیت بسیار پرآشوب باشد، می‌گوییم که اعتبار آن کم است و هیچ پایه‌ای برای شهود وجود ندارد. برای نمونه، شما نباید به قضاوت‌های کارگزاران سهام در انتخاب سهام‌های فردی اعتماد کنید. عامل دوم این است که آیا تصمیم‌گیرندگان فرصت دریافت بازخورد در مورد قضاوت‌های خود را دارند، تا بتوانند آن‌ها را تقویت و تخصص کسب کنند. اگر این معیارها برآورده نشود، شهودها قابل اعتماد نخواهند بود.
بیشتر تصمیمات شرکتی آزمون اعتبار بالا را نمی‌گذرانند، اما بسیار بالاتر از موقعیت‌های با اعتبار اندک قرار دارند، موقعیت‌هایی که نگرانشان هستیم. بسیاری از شهودها و تخصص‌ها در حوزه کسب‌وکار ارزشمند هستند؛ آن‌ها به شما چیز مفیدی می‌گویند و شما می‌خواهید از آن‌ها بهره‌مند شوید.
دنیل کانمن: اینجا یکی از نقاط تفاوت من و گری است. من نسبت به شهود کارشناسان محتاط‌ترم، مگر وقتی که با چیزی مواجه می‌شوند که قبلاً بارها با آن مواجه شده‌اند. برای مثال، جراحان بسیاری از عمل‌های جراحی خاص را انجام می‌دهند و می‌آموزند که با چه مشکلاتی مواجه خواهند شد. اما وقتی مشکلات منحصربه‌فرد هستند، یا تقریباً منحصربه‌فرد، کمتر از گری به شهود اعتماد می‌کنم. یکی از مشکلات تخصص این است که افراد در برخی حوزه‌ها تخصص دارند و در دیگر حوزه‌ها، خیر. بنابراین کارشناسان دقیقاً نمی‌دانند مرزهای تخصص‌شان کجاست.
فصلنامه: بسیاری از مدیران ممکن است بگویند که تصمیمات استراتژیک عمده، مانند ورود به بازار، ادغام و تملک (M&A)، یا سرمایه‌گذاری در تحقیق‌وتوسعه، در محیط‌هایی گرفته می‌شوند که تجربه‌شان اهمیت دارد – آنچه شما ممکن است محیط‌های با اعتبار بالا بنامید . آیا آن‌ها درست می‌گویند؟
گری کلاین: هیچ‌یک از این‌ها واقعاً محیط‌های با اعتبار بالا را شامل نمی‌شود، اما به اندازه کافی ساختار وجود دارد تا مدیران به شهود خود توجه کنند. دوست دارم شبیه‌سازی ذهنی را تصور کنم که شامل بررسی راه‌های موفقیت یا عدم موفقیت هر یک از گزینه‌های ممکن است، و همچنین شامل کشف دلایلی که چرا مردم به آن‌ها علاقه دارند.
دنیل کانمن: در تصمیمات استراتژیک، من واقعاً نگران اعتماد به نفس کاذب هستم. اغلب جنبه‌های کاملی از مشکل وجود دارد که نمی‌توانید ببینید. برای مثال، آیا نادیده می‌گیرم که رقبا ممکن است چه کنند؟ ممکن است یک مدیر احساس شهودی بسیار قوی به امیدبخشی یک محصول خاص داشته باشد، بدون توجه به این احتمال که رقیب از پیش در حال توسعه همان محصول بوده است. اضافه می‌کنم که مدیران به مقدار موفقیت چندانی نیاز ندارند تا اعتماد به نفس کاذب کسب کنند. برخی با گرفتن شهرت برای موفقیت‌های بزرگ، در واقع فقط ریسک‌هایی را پذیرفته‌اند که افراد منطقی چنین نمی‌کردند.
گری کلاین: من و دنی موافقیم که وقتی مدیران به سطوح بالایی می‌رسند، در ایجاد اعتماد به نفس در دیگران نسبت به قضاوت خودشان بسیار خوب عمل می‌کنند، حتی اگر مبنای قوی برای آن قضاوت وجود نداشته باشد (نگاه کنید به کادر زیر، «اعتماد به نفس بیش از حد در عمل؟»).
فصلنامه: بنابراین، آیا معتقدید که برای رهبران، فرآیندهای انتخاب، به جای آنکه به نفع خردمندان باشد، به نفع کسانی است که شانس آورده‌اند و ریسک کرده‌اند؟
دنیل کانمن: بدون شک – اگر تعصبی وجود داشته باشد، در همان جهت است. علاوه بر این، ریسک‌کنندگان خوش‌شانس، با نگاهی رو به گذشته، این احساس را تقویت می‌کنند که احساس درونی‌شان بسیار خردمندانه بوده است. گذشته‌نگری همچنین اعتماد دیگران را به احساس درونی آن فرد تقویت می‌کند. این یکی از خطرات واقعی انتخاب رهبر در بسیاری از سازمان‌ها است: رهبران به دلیل اعتماد به نفس بیش از حد انتخاب می‌شوند. ما رهبری را با قاطعیت مرتبط می‌کنیم. این تصور از رهبری مردم را به تصمیم‌گیری‌های سریع وادار می‌کند تا مبادا دودل و مردد دیده شوند.
گری کلاین: موافقم. مظهر اعتبار در جامعه، جان وین است (ستاره برجسته عصر طلایی هالیوود) که وضعیت را ارزیابی می‌کند و می‌گوید، «این همان کاری است که من می‌خواهم انجام دهم»، و شما او را دنبال می‌کنید. هر دو ما نگران رهبرانی در موقعیت‌های پیچیده هستیم که تجربه کافی ندارند، کسانی که فقط با شهود خود پیش می‌روند، نه به آن نظارتی دارند و نه به آن فکر می‌کنند.
دنیل کانمن: جان وین نبودن هزینه دارد، زیرا واقعاً انتظاری قوی وجود دارد که رهبران قاطع باشند و سریع عمل کنند. ما عمیقاً رهبرانی را می‌خواهیم که می‌دانند چه می‌کنند و نیازی ندارند که زیادی فکر کنند.
فصلنامه: چه کسی را به‌عنوان نمونه رهبر «غیر جان وینی» معرفی می‌کنید؟
گری کلاین: سپهبدی را در عراق ملاقات کردم که داستان شگفت‌انگیزی درباره سال اول حضورش در آنجا تعریف کرد. او مدام چیزهایی را که نمی‌دانست، می‌آموخت و وقتی که می‌فهمید اشتباه می‌کند، این کار را با به چالش کشیدن مداوم فرضیاتش انجام می‌داد. در پایان سال، دیدگاه کاملاً متفاوتی درباره نحوه انجام کارها پیدا کرد و اعتبار خودش هم را از دست نداد. مثال قابل ذکر دیگر، لو گرستنر است، زمانی که به آی‌بی‌ام آمد. او وارد صنعتی شد که نمی‌فهمید. او تظاهر نکرد که به جزئیاتش آگاهی دارد، اما به‌عنوان فردی باهوش و ذهن باز دیده شد و خیلی سریع اعتماد دیگران را جلب کرد.
فصلنامه: گری! لحظاتی پیش درباره تصور راه‌هایی صحبت کردی که یک تصمیم می‌تواند با مشکل روبه‌رو شود. این [شیوه‌ها] به‌نظر شبیه تکنیک «پیش از مرگ» شما هستند. می‌توانید بیشتر توضیح دهید؟
گری کلاین: تکنیک «پیش از مرگ» روشی زیرکانه است برای واداشتن افراد به فکر کردن در جهت مخالف و اندیشدن مانند وکیل‌مدافع شیطان بدون مواجهه با مقاومت. اگر پروژه‌ای به‌خوبی پیش نرود، جلسه‌ای برای درس آموخته‌شده برگزار می‌شود که اشتباهات و دلایل شکست پروژه بررسی شوند، مانند کالبدشکافی پزشکی. چرا این کار را از قبل انجام ندهیم؟ پیش از شروع پروژه، باید بگوییم: «ما در حال نگریستن به یک توپ کریستالی هستیم و این پروژه شکست خورده است؛ این یک فاجعه است. اکنون، همه، دو دقیقه وقت بگیرید و، از نظر خودتان، همه دلایل شکست پروژه را بنویسید».
منطقی این است که به جای طرح یک برنامه خوب برای اینکه به افراد نشان دهید که فرد باهوشی هستید، با فکر کردن به دلایل عاقلانه‌ای که چرا این پروژه ممکن است شکست بخورد، چنین کاری را انجام دهید. اگر این کار را بخشی از فرهنگ شرکتی خود کنید، رقابتی جالب ایجاد می‌کنید، اینکه «می‌خواهم به مشکل محتملی فکر کنم که دیگران حتی به آن فکر نکرده‌اند.» کل دینامیک، از تلاش برای اجتناب از هر چیز مختل‌کننده هماهنگی، به تلاش برای یافتن مشکلات بالقوه تغییر می‌کند.
دنیل کانمن: «پیش از مرگ» ایده‌ای عالی است. من آن را در داووس مطرح کردم و کل اعتبارش را به گری دادم. رئیس یک شرکت بزرگ گفت که ارزش حضور در داووس را داشت. زیبایی [تکنیک] «پیش از مرگ» این است که انجام آن بسیار ساده است. حدس من این است که به‌طور کلی، انجام این تکنیک روی برنامه‌ای که در حال تصویب شدن است، باعث کنارگذاشتن آن نمی‌شود. اما احتمالاً به‌نحوی تغییر خواهد کرد که همه آن تغییر را «مفید» بشناسند. بنابراین تکنیک «پیش از مرگ» هزینه کم و بازدهی بالایی دارد.
فصلنامه: به نظر می‌رسد که در مورد فواید تکنیک «پیش از مرگ» و در اندیشه‌تان درباره رهبری توافق دارید. در کجاها با یکدیگر اختلاف نظر دارید؟
دنیل کانمن: من چک‌لیست‌ها را به‌عنوان یک راه‌حل دوست دارم؛ گری ندارد.
گری کلاین: من مخالف استفاده از چک‌لیست برای محیط‌های بسیار معتبر با وظایف تکراری نیستم. نمی‌خواهم خلبان من فراموش کند که چک‌لیست پیش‌پرواز را پر کند! اما در محیط‌هایی که پیچیده و مبهم هستند، کمتر به چک‌لیست‌ها علاقه‌مندم، زیرا در آنجا به تخصص نیاز دارید. چک‌لیست‌ها درباره جملات شرطی هستند. چک‌لیست به شما می‌گوید که «اگر» و «آنگاه»، اما شما به تخصص نیاز دارید تا تعیین کنید که آیا شرایط برقرار شده است یا خیر ؟ در محیطی پویا و مبهم، این مسئله به قضاوت نیاز دارد و قرار دادن آن در چک‌لیست دشوار است.
دنیل کانمن: مخالفم. در موقعیت‌هایی که اعتبار بالا ندارید، همان جاست که بیشتر به چک‌لیست نیاز دارید. چک‌لیست تضمین نمی‌کند که در شرایط نامطمئن اشتباه نمی‌کنید. اما ممکن است از اعتماد به نفس کاذب جلوگیری کند. من این را چیز خوبی می‌دانم.
مشکل این است که مردم واقعاً چک‌لیست‌ها را دوست ندارند؛ در برابر آن‌ها مقاومت وجود دارد. بنابراین باید آن‌ها را به رویه‌ای استاندارد عملیاتی تبدیل کنید. برای نمونه، در مرحله بررسی دقیق، وقتی اعضای هیئت مدیره پیش از تصویب تصمیم، از چک‌لیست عبور می‌کنند. چک‌لیستی مانند آن به فرآیند، نه محتوا، مربوط است. فکر نمی‌کنم بتوانید در همه جا چک‌لیست و کنترل کیفیت داشته باشید، اما در برخی محیط‌های استراتژیک، فکر می‌کنم ارزش امتحان کردن را دارند.
فصلنامه: وقتی که یک مدیر تصمیم استراتژیک مهمی می‌گیرد، چه چیزی را باید در چک‌لیست قرار دهد؟
دنیل کانمن: من درباره کیفیت و استقلال اطلاعات سؤال خواهم کرد. آیا اطلاعات از منابع متعدد می‌آید یا فقط یک منبع که به روش‌های مختلفی بازگو شده است؟ آیا امکان وجود تفکر گروهی فراهم شده است؟ آیا رهبر نظری دارد که به نظر برسد بر دیگران تأثیر می‌گذارد؟ می‌خواهم بدانم هر عدد از کجا آمده و سعی می‌کنم تا جایی که ممکن است، اتفاق‌نظر گروه را به تأخیر بیندازم. تجزیه مشکلات و حفظ استقلال قضاوت‌ها کمک می‌کند تا همبستگیِ اشتباهات قضاوت کاسته شود.
فصلنامه: آیا می‌توانید توضیح دهید که منظور شما از «خطاهای همبسته» چیست؟
دنیل کانمن: البته. آزمایشی کلاسیک وجود دارد که از افراد می‌خواهید تعداد سکه‌ها در یک شیشه شفاف را تخمین بزنند. وقتی افراد به‌صورت مستقل این کار را انجام می‌دهند، به‌طور میانگین، دقت قضاوت با تعداد تخمین‌ها افزایش می‌یابد. اما اگر افراد تخمین ها را از یکدیگر بشنوند، نفر اول بر دومی تأثیر می‌گذارد، دومی بر نفر سوم تأثیر می‌گذارد و همین‌طور ادامه می‌یابد. این چیزی است که من آن را خطای همبسته می‌نامم.
صادقانه بگویم، شگفت‌زده می‌شود که گروهی معقول و کاملاً مطلع داشته باشید – فرض کنید که همه اعضا تمام مطالب زمینه‌ای را خوانده باشند – اما آنچنان متداول نباشد که ابتدا هر کسی نتیجه‌گیری‌هایش را روی تکه‌ای کاغذ بنویسد. اگر این کار را نکنید، بحث مقدار بسیار زیادی از تبعیت را ایجاد خواهد کرد که به کاهش کیفیت قضاوت می‌انجامد.
فصلنامه: فراتر از چک‌لیست‌ها، آیا در موارد دیگری نیز اختلاف نظر دارید؟
گری کلاین: دنی و من در این مورد هم‌نظر نیستیم که آیا بیشتر می‌توان با گوش دادن به بینش‌ها و شهودها چیزی به‌دست آورد، یا با خفه کردن آن‌ها تا زمانی که فرصت دریافت تمام اطلاعات را کسب کنید. عملکرد به داشتن بینش‌های مهم و همچنین اجتناب از خطاها بستگی دارد. اما باور دارم که گاهی اوقات، تکنیک‌هایی که برای کاهش احتمال خطا استفاده می‌کنید می‌توانند مانع کسب بینش شوند.
دنیل کانمن: توصیه من این است که تا جای ممکن، شهود را به تعویق بیندازید. به‌عنوان مثال یک خرید را در نظر بگیرید. در نهایت، به یک عدد منتهی می‌شود؛ شرکتِ هدف شما چقدر هزینه خواهد داشت. اگر خیلی زود به اعداد خاصی برسید، به آن‌ها تکیه می‌کنید و اعتبار مازاد برای آن قائل می‌شوید. تا جای ممکن تکالیف خود را انجام دهید که شهود به‌اندازه کافی آگاهانه باشد.
فصلنامه: بهترین نقطه در فرآیند تصمیم‌گیری برای مداخله‌ای که هدفش حذف سوگیری است، کجاست؟
دنیل کانمن: وقتی که تصمیم می‌گیرید چه اطلاعاتی باید جمع‌آوری شود. این مرحله کاملاً ضروری است. اگر با یک فرضیه شروع می‌کنید و قصد جمع‌آوری اطلاعات را دارید، مطمئن شوید که فرآیند به‌صورت سیستماتیک انجام می‌شود و اطلاعات کیفیت بالایی دارند. این باید نسبتاً زود انجام شود.
گری کلاین: فکر نمی‌کنم مدیران بگویند، «من فرضیه‌ام را دارم و فقط به دنبال داده‌هایی هستم که آن را تأیید کند.» فکر می‌کنم فرآیند به این صورت است که مردم درباره آنچه در حال وقوع است به‌سرعت قضاوت می‌کنند که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا اطلاعات مربوط را تعیین کنند. در غیر این صورت، وارد حالت بارگذاری اطلاعاتی می‌شوند. به جای جستجوی تأیید، از چارچوب‌های به دست آمده از تجربه، برای هدایت جست‌وجوی خود استفاده می‌کنند. البته، افراد به‌سادگی مقدار اطلاعات از دست رفته را فراموش می‌کنند. در نتیجه یک امکان این است که سعی کنید این را برایشان آشکار کنید، تا به آن‌ها فهرست چیزهایی که از دست داده‌اند را نشان دهید.
دنیل کانمن: اضافه می‌کنم که اگر سازمان جواب مورد نظر رهبر را بداند، آزمایش فرضیه می‌تواند کاملاً آلوده شود. شما می‌خواهید این امکان را ایجاد کند افراد بتوانند در اوایل بازی بد بودن ایده‌ای را کشف کنند، پیش از اینکه کل دستگاه به آن متعهد شود.
فصلنامه: چقدر خوش‌بین هستید که افراد بتوانند خود را از تعصب خلاص کنند؟
دنیل کانمن: من واقعاً خوش‌بین نیستم. بیشتر تصمیم‌گیرندگان به شهود خود اعتماد می‌کنند، زیرا فکر می‌کنند که وضعیت را به‌وضوح می‌بینند. تردید به شهود، خودش یک تمرین ویژه است. به نظر من تقریباً تنها راهی که می‌توان یاد گرفت که چگونه خود را از تعصب رها کرد، این است که بیاموزیم دیگران را نقد کنیم. من به این «شایعه آموزشی» می‌گویم. اگر بتوانیم به واسطه مطالعه روی اشتباهات، اصطلاحاتی مانند «تکیه کردن» را به زبان سازمان‌ها وارد کنیم و به این شیوه شایعه درباره تصمیم‌گیری را ارتقا دهیم، مردم می‌توانند درباره اشتباهات دیگران دقیق‌تر صحبت کنند.
فصلنامه: آیا فکر می‌کنید رهبران شرکت‌ها می‌خواهند چنین شایعاتی را ایجاد کنند؟ معمولاً چگونه به ایده‌های شما واکنش نشان می‌دهند؟
دنیل کانمن: واکنش همیشه یکسان است؛ آن‌ها بسیار علاقه‌مند هستند، مگر اینکه شما را به‌طور خاص دعوت کرده باشند، زیرا می‌خواهند کاری انجام دهند، علاقه‌ای به اجرای هیچ‌چیزی ندارند. به‌جز «پیش از مرگ». مردم فقط «پیش از مرگ» را دوست دارند.
فصلنامه: چرا فکر می‌کنید رهبران در اجرای ایده‌های شما تردید دارند؟
دنیل کانمن: واضح است. آن‌ها می‌دانند که هر روشی که در پیش بگیرند باعث می‌شود قضاوت آن‌ها زیر سؤال برود. چه کاملاً آگاه باشند یا خیر، واقعاً نمی‌خواهند تصمیمات و انتخاب‌هایشان زیر سؤال برود.
فصلنامه: با این حال، مدیران ارشد می‌خواهند تصمیمات خوبی بگیرند. آیا برای آن‌ها در این مسیر حرف آخر یا توصیه‌ای دارید؟
دنیل کانمن: توصیه من این است که کیفیت جلسات را بهبود بدهید. این مسئله به‌طور استراتژیک به بهبود کیفیت تصمیم‌گیری کمک می‌کند. مردم زمان زیادی را در جلسات سپری می‌کنند. شما می‌خواهید جلسات کوتاه باشند. افراد باید اطلاعات زیادی داشته باشند و می‌خواهید اشتباهات را از هم تفکیک کنید.
گری کلاین: آنچه مرا نگران می‌کند، گرایش به کنار گذاشتن افرادی است که در جلسات با شما مخالفند. عدم تحمل چالش بسیار زیاد است. به‌عنوان یک رهبر، می‌توانید چیزهای درستی بگویید، مثلاً اینکه همه باید نظرات خود را به اشتراک بگذارند. اما مردم خیلی باهوش‌تر از آن هستند که چنین کاری بکنند، زیرا خطرناک است. بنابراین، وقتی افراد ایده‌ای مطرح می‌کنند که از نظر شما به‌عنوان یک رهبر، بی‌معنی به نظر می‌رسد، به‌جای اینکه بپرسید مشکل آن‌ها چیست، باید کنجکاو باشید که چرا چنین موضعی گرفته‌اند. وقتی مردم اظهاراتی نامحبوب می‌کنند، کنجکاوی، نیروی متقابل تحقیر است.
ثبت ديدگاه